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线下说被电商打劫电商说自己日子也不好过到底谁有理一

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来源: 作者: 2019-04-15 21:16:49

作为线下渠道营销人,你现在是不是遇到这样的困境:线上的低价冲击了实体店生意;门店客流愈来愈少,导购员都聚在一起聊天;很多用户门店体验,但去线上购买,门店工作白白做了。

作为电商新营销人,你是不是遇到这样的困惑:细分渠道越来越多,流量本钱越来越高;以前有效的营销手段,现在都无效了,不知道用户到底想要甚么;愈来愈多企业重视电商,整个生态竞争打法越来越激烈。

企业代表的心声与困惑

传统企业代表:以A企业为代表,所谓的传统企业目前究竟遇到什么样的瓶颈?我们来看一下A企业从上到下、从内到外,不同岗位的人如何说?

A企业高层这样说:“电商在A企业的占比从10%提升到30%,对线下渠道造成巨大冲击,以往靠政策驱动、打款压货已经走不通,如何帮助经销商客户应对当下变化,应用新的工具和方法做好分销、卖多卖贵是当下的重要问题。”

A企业区域经理这样说:“客户对电商很恐惧,认为电商抢了线下的生意,虽然目前线上线下产品完全区隔开,但是同质化比较严重,线上同质产品的价格更低,破坏了线下的利益。”

“客户看到双11一天上千亿的销售额很恐慌,特别是只操作线下的客户,同时操作线上线下客户还好,他们很清楚现在线上生意也不好做。”

“线上价格对线下销售造成冲击,另外渠道各种乱价行为,各种费用本钱上涨都给经销商经营带来巨大的挑战,面对这些问题很多经销商无计可施。”

A企业经销商老板这样说:“线上的确对线下造成了很大的冲击,一方面市场整个蛋糕的盘子在萎缩,而线上在快速增长,明显抢了线下的蛋糕,二来线上的低价对线下产生不良的影响,另一方面也是最头疼的是,顾客常常到线下店体验之后,会比较网上价格,发现同等功能但价格更便宜的产品时,便会选择网上购买。”

“经销商其实挺难的,向上要对接厂家,向下要服务渠道,夹在中间,之前为了转型我们也提出过要做“营销服务商”,两个关键点,一个是营销策划水平,二个是渠道和用户服务的水平;但是一方面缺乏资源的投入支持,二来缺乏专业的知识、技能,受限于全部团队的专业水平。”

电商企业代表:以B企业为代表,作为近几年电商发展迅猛的传统企业,究竟又遇到什么的瓶颈?同样,我们来看一下电商小火伴怎么说。

B企业电商总监这样说:“B企业电商部门10年以后才开始发展,所以电商团队很年轻,社会经验也不是很多,生意逻辑不是很强,以前传统渠道做完销量就行了,电商不行,不只要考虑销量、还要斟酌利润、费用;一个在公司工作20年的资深的70后省区经理可能管着1个亿的生意,而一个毕业3年的90后可能管理着10个亿的生意,电商生意牵一发而动全身。”

“当初刚开始做电商时运营本钱很低,这两年开始费用开始走高,同时随着竞争对手的加入,为了抢占市场,如何保持高份额、高增长是个大问题。”

B企业业务小火伴这样说:“我们产品在平台占比很高,做到第一品类,但是平台由于毛利考虑不太愿意给我们品类曝光过多,主品类被平台控制,新品类还没发展起来,如何用利用现有的资源把新品类做起来?”

“目前有些平台的流量到达顶峰,已经不再是过去流量红利的阶段,如何去保持高份额高增长,特别是去年下半年线下的主要竞争对手开始在线下发力,给到我们很大的压力;而且现在购买资源位愈来愈贵,ROI一点都不合理,如何保持高速增长是一个大问题。”

B企业推广小火伴这样说:“市场和销售有很大的区分,电商是一个很好的营销平台,从流量、展示量来讲的确是一个品牌展示平台;前期B企业都是在冲销量,有量才能有话语权,但现在面临这么大的压力,竞争对手愿意花更多的资源来对打,也在考虑在销售和品牌之间是不是有更好结合点,如何更好的平衡品牌和销量的关系?”

“目前B企业的销量已到达一定体量,电商占比很高,而各个企业也在摸着石头过河探索各种新的营销方式,但目前我们还没有找到新的、高效的营销手段?

B企业供应链小伙伴这样说:“目前供应链最大的问题就是前端的很多备货要求供应链满足不了,比如有些单品,前端报了活动,公司产能不够;或前端活动比较急,突然来一个秒杀,备货不多,就对后端供应链造成了很大压力。”

需求总结

作为吃瓜大众的我们就困惑了,线下渠道价值链成员认为被电商打劫了,电商渠道也说自己日子不好过了,究竟哪家才有理呢?简要总结一下,A企业和B企业的具体需求以下:

需求1:传统线下渠道如何转型,经销商和区域销售团队如何分工协作实现存量资产的成功转型?

针对传统渠道资产,对象是企业的经销商老板和操盘手,痛点是:目前各企业电商生意占比越来越高,传统渠道增长乏力,经销商对电商很恐惧,网上的低价冲击、线下客流的分流,线下体验线上购买的场景,这些都对实体店生意造成了巨大的冲击,一个很现实的事实是:以往靠政策驱动、打款压货的渠道操作手法已经走不通了。

需求2:电商流量本钱越来越高,平台限制越来越多,企业如何保持持续的高增长、高份额?

针对电商渠道,对象就是电商公司或电商部门的所有小火伴了,2010后,各大传统企业相继“触网”,本来抱着试试看的心态,结果大出所料,各大总裁、副总裁纷纷重视电商,将企业的产品资源、供应链资源优先供应电商,数年的飞速发展以后,电商同样遇到当线下渠道当初遇到的瓶颈,背靠京东、天猫、苏宁这样的大平台,生意增长也愈来愈乏力,利润也愈来愈薄。

电商的发展历程和线下渠道的何其类似:线下渠道刚开始主要是批发市场,后来零售大卖场、家电连锁卖场,再后来各种品牌专卖店兴起;电商渠道刚开始是类似于批发市场的淘宝,后来京东、天猫、苏宁易购兴起,再后来就是各种品牌旗舰店。

这里会涉及到两个核心问题:一方面,为什么电商发展之后,线下渠道生意不好做了?另一方面,为何电商发展到一定阶段,生意也不好做了?

线下渠道生意愈来愈难做的本质是什么

自从电商兴起,线下渠道的生意愈来愈难做的本质是什么呢?先来看看一下,为什么电商刚起步会发展得如此迅猛?主要表现在两个方法:一个是释放需求、一个是转移需求。

释放需求:互联网技术的发展,电商渠道的兴起,让某些以往不能被满足、而被压制的需求迅速释放,如之前由于购物不方便而不购买、由于价格太高而不购买、由于信息不对称而不购买,而电商让用户在家就可以买东西,电商由于价值链的效率更高而可以以更低的价格,提供同品质的产品,电商可以将品类/品牌/产品更多有价值的信息,以便利的方式传递给用户,这样让用户的购买需求被大大释放。

转移需求:电商较于线下渠道有自己的天然优势,比如购买的便利性、信息的全面性、价格的优势等方面,部份线下购买的顾客会因为这些优势而转移到线上购买。

一句话概括就是:电商满足了潜在用户的需求或者更好的满足了现有用户的需求,短期内这类需求的爆发必定增进电商的发展,部分用户选择线上购买,线下生意必定有所影响。

电商生意愈来愈难做的根本原因是什么

做批发而非零售:本质上来讲,很多“触网”的传统企业做电商靠的是平台的流量和服务能力,使生意快速发展起来,本质上做的是批发生意,而不是零售;这就类似于线下大卖场刚发展起来时,第一时间和大卖场合作的企业就可以迅速发展起来,理应说是企业恰好站在了风口上,所以第一波抓住与线上大平台合作机会的企业也快速发展了起来。

而当早期需求爆发带来的增长趋于平缓、愈来愈多的企业加入竞争行列、用户可选择的产品/渠道越来越多,必然带来单个企业增长的局限性。

我们知道,互联网的核心是用户思惟,而很多企业操作电商,只是按一定的供价把产品供给京东、天猫,给到平台各种活动资源、各种费用,在一定时间内发展销量的确增长不少,但是结果用户并不在自己手上,不知道用户在哪里,也不知道用户究竟想要甚么。

一句话概括就是:电商快速爆发以后必然趋于平缓,企业仍然用做渠道而不是做用户的思惟在做电商,过了红利期,接下来必定是艰难的转型。

线上线下的本质区别是什么?

从以上分析可以看到,企业现在都面临两大转型:一个是线下存量资产如何转型,如何增长;一个是线上存量资产如何转型,如何增长。大家有没有想过,这里我们一直在说的线上线下(Online、Offline),那个上下区隔之间的“线”到底是什么?

“线”可以理解为有线、网络,也就是在互联网发展起来以后才出现线上线下的概念,一上一下之间的区隔就在于是否应用互联网技术,那末应用互联网技术的商业生态-线上,与没有或才较少运用互联网技术的商业生态-线下,两者的本质区别到底是什么呢?

从空间上来看,线下渠道是三维立体空间的交互,用户可以充分调用人类的五感与品牌商交互;而电商是二维平面空间的交互,即使将来VR技术发展,也依然是虚拟现实,它是模拟的现实,用户只能调用部分感官与品牌商交互。

从时间上来看,线下渠道大部分对应集中性的时间,用户需要付出较大的时间成本来交互;而电商对应碎片化时间,用户随时与品牌商交互,随进随退。

归结到底,不论线上还是线下渠道,企业的命题都是生意如何增长,从外部视角来看,本质上都是如何提升企业获取的用户数量和用户质量,不管渠道、营销手段如何变化,不变的永久是洞悉用户的需求、满足用户的需求。

但是,企业到底该如何满足用户的需求,这就需要回归到用户到底怎样想、怎么做。

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